Infoworld

Wat moet het mooi zijn CIO te zijn van een FedEx, GE of Credit Suisse. Stel je voor: een bedrijf waar IT en zakendoen zo nauw met elkaar verweven zijn dat je ze vrijwel niet uit elkaar kunt houden. Waar bedrijfsleiders begrijpen dat IT een strategisch goed is en daar ook naar handelen. En waar de CIO wordt aangemoedigd het merendeel van zijn tijd aan de Grote Lijnen te besteden. Als je in zo'n IT-utopie werkt, is het waarschijnlijk een fluitje van een cent om een goed strategisch plan op papier te zetten.

De overgrote meerderheid van CIO's werkt echter in bedrijven waar zakendoen regelmatig geen duidelijk geformuleerde strategie kent. Bedrijven dus waar bedrijfsleiders niet zoveel geven om IT, laat staan de strategische waarde ervan op prijs stellen. En waar de tijd van de CIO wordt opgeslokt door de dagelijkse werkzaamheden en er weinig tijd rest om verder dan enkele maanden in de toekomst te kijken. Als je in zo'n tactische IT-realiteit werkt, is het nagenoeg onmogelijk om een goed strategisch plan op papier te zetten.

Dit alles betekent dat het samenstellen van een strategisch IT-plan - die jaarlijkse routekaart waarop staat uitgestippeld waar de IT het komende jaar en daarna naartoe gaat - uitzonderlijk lastig is.
Maar ondanks dat de gemiddelde CIO misschien alles tegen heeft, blijft het een feit dat IT-leiders die de kunst van het strategisch plannen niet meester zijn geen lang leven is beschoren. "Het doel van strategische IT-planning is de verhouding tussen zakendoen en IT te verbeteren. Een CIO heeft het nodig om met de zaak te kunnen communiceren, om hen te laten weten dat hij de behoeften van het bedrijf onderkent en om verwachtingen te scheppen", zegt Alex Cullen, vice president en research director bij Forrester Research. "Zonder kan een CIO niets bereiken."

Michael Jones, CIO van het National Marrow Donor Programma, noemt het "het zakelijke argument voor IT". Hieronder wordt uitgelegd hoe de vier grootste obstakels overwonnen kunnen worden die het schrijven van dat steeds belangrijker wordende document in de weg staan.

Bedrijfsplan? Welk bedrijfsplan?

De belangrijkste regel bij het ontwikkelen van een IT-strategie is deze te koppelen aan de zakelijke strategie. "De onderneming moet zich doelen stellen—een groter marktaandeel, grotere klanttevredenheid, kortere doorlooptijden", zegt Laurie Orlov, onafhankelijk IT-analist. "IT moet zijn plaats daarbinnen zien te bepalen."

Maar naast al het gezeur dat CIO's hebben moeten verduren over het feit dat IT strategischer moet, is het vaak ook zo dat de bedrijven die ze ondersteunen er strategisch nog slechter voorstaan. "Het is heel vaak zo dat bedrijven geen strategie hebben. Of wel, maar dan op zeer hoog niveau en vaag geformuleerd. Of ze behouden zich het recht voor dit te veranderen. Of ze hebben wel enkele strategieën, maar die hebben geen betrekking op alle zakelijke activiteiten die er plaatsvinden", zegt Cullen van Forrester.

Dus CIO's die werken in organisaties zonder strategie hebben het makkelijk? Neen. "Het is de ultieme smoes voor een CIO om te zeggen dat er geen IT-strategie kan worden opgesteld omdat het bedrijf zélf geen duidelijke strategie heeft", zegt Orlov. Ongedefinieerde zakelijke doelstellingen zijn lastig, maar slimme CIO's zouden dit als uitdaging moeten zien. "Mensen in het bedrijf richten zich voornamelijk op de uitvoering van werkzaamheden en andere details", zegt Dave Aron, vice president en research director bij Gartner Executive Programs. "IT kan verduidelijken wat het bedrijf een succes maakt en vertellen hoe IT hierin past. Dan pas kun je de algehele strategie van een bedrijf beïnvloeden, en ben je niet meer afhankelijk van zuiver toeval."