Infoworld

ICT-beslissers van grotere organisaties moeten de innovatiekracht van hun organisatie ondersteunen in plaats van beperken. De Chief Intelligence Officers zijn te afwachtend, meent Bobby Cameron van onderzoeksbureau Forrester. “Maak innovatie onderdeel van het portfolio van de IT-organisatie en leer hoe je innovatie verkoopt als een investering die bijdraagt aan de groei van een bedrijf.”

“CIO’s van grotere organisaties beperken het innovatievermogen van hun IT-afdeling en daarmee van de hele organisatie”, zo schrijft Forrester-onderzoeker Bobby Cameron in drie recente publicaties over de relatie tussen CIO’s en het (gebrek aan) vernieuwing in hun organisatie.
Hoewel innovatie vaak bovenaan de agenda staat, wachten CIO’s te lang voordat ze er mee beginnen. Cameron wijst op studies van IBM en McKinsey, waaruit blijkt dat organisaties vernieuwing van bedrijfsprocessen als dé manier zien om te groeien. Maar terwijl CEO’s tevreden zijn over de output van hun IT (59 procent), vindt een meerderheid dat de IT-afdeling niet vernieuwend is (70 procent) en dat IT zijn assets niet effectief beheert (69 procent). Uit een Forrester-onderzoek onder senior IT-beslissers bleek bijvoorbeeld dat slechts 3 procent al twee jaar of langer een structureel innovatieprogramma had.

Standaardisatie, geen innovatie

Waarom wachten CIO’s met innoveren? CIO’s hebben volgens Forrester te veel aandacht voor onderhoud en beheer van de IT-organisatie: minder kosten, meer output. CIO’s richten zich op standaardisatie, rationalisatie en rekening houden met gebreken in corporate governance. Innovatie volgt later. Het is daarnaast de standaardhouding van veel IT-afdelingen geworden om te leveren wat de organisatie vraagt wanneer de organisatie het wil. Men denkt daar zelf niks meer aan toe te kunnen voegen.
Een groot probleem is verder dat veel CIO’s innovatie niet begrijpen. Aan de ene kant moet innovatie meegenomen worden in het normale portfolio van de IT-organisatie. Zo kan de CIO de impact van onderhoudsinvesteringen én van radicale nieuwe ideeën op dezelfde IT- en business hulpbronnen goed vergelijken. Tegelijk moet innovatie niet de last torsen van de gebruikelijk budget- en ontwikkelingscycli. CIO’s moeten aparte budgetten en besluitvormingsprocessen voor innovatieve toepassingen creëren.
Wat er in de praktijk zoal verkeerd gaat:

Revolutie: In de dagelijkse gang van zaken beperken veel CIO’s de innovatie in hun organisatie omdat ze niet weten wat ze zoeken. Zo zien ze de kleinere vernieuwingen over het hoofd omdat ze denken dat innovatie revolutionair moet zijn.
Innovatie-elite: Een andere beperking ligt in het leunen op een beperkt aantal mensen. Veel CIO’s zien hun R&D-afdeling of bepaalde mensen in het hogere management als dé bron van innovatie. Zo zien ze de continue stroom van kleinere en grotere suggesties voor vernieuwing vanuit het lagere management en de werkvloer over het hoofd.
Investeringsstrijd: wie innovatieve toepassingen behandelt als willekeurig welke andere investering, smoort innovatie. Meestal winnen dan de investeringen in langer bestaande processen het, omdat zij een beter opgebouwde business case hebben.

Scheiding

Forrester bepleit een scheiding tussen de visie op dagelijkse business-investeringen en investeringen in business-innovatie – iets dat het bureau omschrijft als ‘transformatie van een bedrijfsproces, een dienst of een businessmodel die waardeverbetering meebrengt voor bedrijf, klanten en/of partners’.
Dan is de vraag waar het één eindigt en het ander begint en hoe je kunt voorkomen dat de brede range innovatieve zaken die minder opvallen, toch een kans krijgen. Forrester geeft een paar voorzetten:

Gebruik een gezamenlijk portfolio om het resultaat van gewone investeringen en innovaties bij te houden. Omdat de hele range aan investeringen impact heeft op dezelfde bedrijfsprocessen, werkt dat beter dan het volledig gescheiden monitoren van innovaties.
Beperk je innovatiebudget tot ideeën die je organisatie normaal nooit zou financieren. Wanneer een innovatief idee duidelijk zijn eigen gewicht kan dragen in de strijd om investeringen, laat het dat dan ook doen.
Voorkom dat je verzandt in de details rondom de telkens veranderende IT-omgevingen. Bouw stap voor stap innovatief vermogen op, stelt Cameron, riskeer dat de eerste stappen klein en rommelig zijn en wacht niet op de ‘perfecte storm’.
Voldoe aan de vraag vanuit de organisatie naar vernieuwingen die hun beleid en strategie steunen en meet goed wat de resultaten zijn. Maar biedt daarnaast zelf ongevraagde innovaties op basis van wat de business nodig kan hebben. Betrek een groot deel van de organisatie bij het proces van IT-vernieuwing en bij vernieuwende ideeën. Door te laten zien dat je als IT-organisatie weet welk resultaat IT-vernieuwing voortbrengt, schep je vertrouwen bij het topmanagement. Door helder te maken wat je IT-portfolio de rest van het bedrijf biedt, ziet het management wellicht mogelijkheden die ze anders over het hoofd zien.
Wacht niet totdat je de rol van innovatie-leider krijgt toegewezen, maar vlecht innovatie stap voor stap door je organisatie. Creëer een innovatieve cultuur binnen de IT-organisatie. Neem tactische stappen om innovatie te vinden, financieren, belonen en te vermarkten.

Klassieke pijlers

Cameron schetst ook hoe en waar je de bovengenoemde tactische stappen moet zetten in de drie klassieke pijlers van de organisatie: proces, mensen en organisatie, en technologie.

Processen
Bepaal criteria voor het identificeren van potentiële bedrijfsinnovatie. Pas die criteria toe in het bestaande prioriteitsproces voor investeringen, houd de resultaten bij en laat de rest van de organisatie zien wat de innovatieve kracht is van businesskansen. Verkoop goed wat je doet (een marketingrol waar IT-organisaties en CIO’s slecht in zijn). En zoek naar innovatie buiten de eigen organisatie, bijvoorbeeld bij toeleveranciers en afnemers van producten en diensten.

Mensen en organisatie
Identificeer innovatieve krachten binnen je IT-organisatie. Haal sommige mensen speciaal voor deze rol binnen en train en beloon de overige werknemers om innovatief vermogen te stimuleren, bijvoorbeeld met innovatiewedstrijden of door sales- en IT-mensen een tijd in elkaars omgeving te laten doorbrengen.

Technologie
Innovatie is niet te plannen – het gebeurt. Zorg voor de instrumenten en training voor activiteiten zoals procesmodellering en analyses. Neem suggesties mee in je projectportfolio waarvoor niet direct budget beschikbaar is, omdat je ze later wellicht alsnog kunt gebruiken.

Consistente innovatie

Innovatie is afhankelijk van meer factoren, stelt Forrester. Innovatie moet door de hele organisatie gesteund worden. Er moet een aanjager - een ‘senior evangelist’ - voor zijn op hoger managementniveau, budgetten buiten de normale investeringsbegroting en duidelijke strategische businesscriteria die de context bieden waarbinnen geïnnoveerd kan worden.
Dat moet de basis vormen voor een consistent innovatieproces waarbij iedereen, niet alleen formele IT-commissies, suggesties kan geven over wat een nadere studie of budget waard is. Ook als een idee niet meteen vercommercialiseerd word, gooi het dan niet weg.

Monitoren en communiceren

Om goed te weten wat de impact is van innovatie op de groei van een organisatie, moet gedurende de hele levenscyclus van zo’n innovatie goed gecommuniceerd en gemonitored worden. Dat betekent iedereen goed informeren die bij het innovatieproces betrokken is in de hele organisatie én daarbuiten. Dat betekent goed bijhouden wat de kosten en voordelen zijn van de innovatie. Die resultaten moeten weer goed gecommuniceerd worden om de budgetten voor innovatie te behouden. Bovendien is het ook belangrijk leveranciers van innovatieve ideeën uit de organisatie te laten weten wat er met hun bijdrage gebeurt.
Monitoren van en communiceren over innovatie moet niet op zichzelf staan, maar onderdeel uitmaken van een structureel en consistent innovatiemodel. Daaronder vallen eerdergenoemde zaken zoals het opzetten van een kanaalbreed innovatienetwerk, het kweken van een innovatieve cultuur en een duidelijk beeld van de assets, capaciteiten en strategie van een organisatie – om te bepalen welke richting innovatie uit moet gaan en wat daar voor beschikbaar is.