Infoworld

Coaches en mentoren zijn geweldig, maar er gaat niets boven ervaring. Vijf CIO’s delen de lessen in leiderschap die ze door schade en schande hebben geleerd.

1. Laat het los

“Dit heb ik heel vroeg ik mijn management-carrière meegekregen. Ik kwam van de technische kant het management binnen stappen. Ik probeerde al mijn technische kennis vast te houden en tegelijkertijd al die dingen te doen die een manager hoort te doen. Dat was niet goed voor mij, en ook niet voor de mensen die ik moest managen. Geen van beide kreeg de ruimte om zich te ontwikkelen. De kunst van het delegeren is heel waardevol, en het is ook echt een kunst. Het gaat er niet alleen om dat je kunt bepalen wie goed is in Unix of XML, maar vooral ook om hoe en wanneer je moet delegeren.”
— Cindy Hughes, CIO, Maryland Automobile Insurance Fund

2. Het gaat om wie je kent, niet om wat je weet

“Volgens mij had ik, toen ik zo’n 14 of 15 jaar geleden voor het eerst CIO werd, niet echt door hoe belangrijk relaties zijn. Ik heb gezien hoe beslissingen niet gebaseerd werden op financiële of strategische gronden, maar puur op de kracht van de relatie tussen twee partijen. Als CIO is het heel makkelijk te zeggen dat om puur financiële redenen in een bepaald project geïnvesteerd moet worden. Maar vervolgens zie je dan dat de leider van je business unit liever met SaaS aan de slag gaat dan dat hij een nieuw ERP-systeem aanschaft, puur omdat hij een bijzonder goede relatie heeft met een bepaald iemand buiten jouw IT-organisatie. Relaties moet je kweken, en dat kost tijd. Het is moeilijk en ik vind dat ik het nu goed doe, maar destijds had ik er geen idee van hoe belangrijk dat is.”
— Craig Cuyar, SVP en CIO, Realogy

3. Blijf communiceren

“Ik werd gepromoveerd tot CIO in juli 2005, vanuit mijn positie als director of applications. Ik wou dat ik, achteraf gezien, op dat moment had geweten hoe belangrijk het is om veel energie te steken in het onderhouden van relaties met andere leidinggevenden. Ik heb er heel hard aan moeten werken en heel bewust gesprekken moeten plannen met andere afdelingshoofden om ze ervan bewust te maken hoe belangrijk het is dat ze alert blijven op mogelijke zaken waar de IT-afdeling bij betrokken moet worden. En dan moest ik zelf ook nog eens goed op de hoogte zien te blijven. Het is heel belangrijk energie te steken in een goede relatie met de mensen op andere afdelingen, zodat ze je opzoeken wanneer dat nodig is. Andersom zorg ik ook dat ik hen weet te vinden, zodat ik weet wat er speelt.”
— Michael Abbene, VP en CIO, Arch Coal

4. Je kunt het niet iedereen naar de zin maken

“Het is niet jouw taak het iedereen naar de zin te maken. Niet ieder verzoek dat je binnen krijgt is per se een goed verzoek. Als je net CIO bent, is het niet eenvoudig dat soort beslissingen te nemen. Maar je komt er vanzelf achter dat als je die beslissingen niet neemt, en als je niet soms gewoon bot kunt zijn, je jezelf in de problemen brengt. Als CIO lever ik een service, maar ik heb zeker een mening over de services die de organisatie van me zou moeten verlangen.”
— George Chappelle, chief supply chain officer en voormalig CIO, Sara Lee Foods

5. Leer het spel te spelen

“Ik heb wel gewenst dat mijn mentoren me meer hadden voorbereid op de mensen die ik zou gaan ontmoeten en hun motieven. Op een lager niveau krijg je maar weinig mee van de politieke spelletjes binnen een organisatie. Je weet dat dat soort dingen spelen, maar het is toch heel anders als je er zelf middenin zit.”
— Twila Day, VP and CIO, Sysco

Bron: CIO.com.au