Infoworld

Onlangs kwam ik een whitepaper tegen waarin beweerd werd dat het bij de IT-afdeling in essentie om verandering draait. Het betoog kwam er op neer dat de meeste IT-kosten uiteindelijk gerelateerd zijn aan de implementatie van wijzigingen en het bijbehorende management ervan. Het artikel stelde zelfs dat, omdat veel ITIL-processen in feite over IT-veranderingen gaan (in welke vorm dan ook), het mogelijk is de ROI op de implementatie van ITIL te bepalen met behulp van verandermaatstaven.

Het artikel was het resultaat van een brainstormsessie van een groep Amerikaanse CIO’s die op zoek waren naar een effectieve business case voor de acceptatie van ITIL. In de discussie werd de nadruk gelegd op het feit dat IT-ers zich het grootste deel van hun tijd bezighouden met wijzigingen. De CIO’s onderkenden dat als er iets misgaat, er altijd eerst gekeken wordt naar de meest recente veranderingen. De CIO’s besloten vervolgens dat het mogelijk is wijzigingen in IT-operaties te kwantificeren door middel van drie hoofdvariabelen: het aantal wijzigingsaanvragen (requests for change, RFC); het aantal wijzigingen dat daadwerkelijk aangebracht wordt, en het aantal releases dat wordt geïmplementeerd (een release werd gedefinieerd als een reeks gegroepeerde wijzigingen bestaande uit bouw-, test- en implementatieprocessen).

Wijzigingen bijhouden om kosten te bepalen

De CIO’s onderzochten toen vijf ITIL-processen die te maken hadden met wijzigingen. Dit zijn: wijzigingsmanagement; release management; incidentmanagement en probleemmanagement. Het was in alle gevallen zo, dat de hoeveelheid werk die de implementatie van deze processen vereist en de kosten die ermee gemoeid zijn te maken hadden met het aantal RFC’s, het aantal releases, of het aantal lopende wijzigingsprojecten. Zodoende claimt het artikel dat, als een organisatie de hoeveelheid van dergelijke activiteiten bij kan houden, het een model kan bouwen dat gebaseerd is op die gegevens, en dat men daarmee kan bepalen hoeveel deze activiteiten het bedrijf hebben gekost.

In de brainstormsessie van de CIO’s wilde men eerst als uitgangspunt de belangrijkste eigenschappen bepalen van organisaties die operationeel efficiënt waren op het gebied van IT. De groep identificeerde vier elementen: de wijzigingsfrequentie; het percentage wijzigingen dat plaatsvindt buiten het wijzigingsmanagementproces om; het aantal mensen dat verantwoordelijk is voor de implementatie van wijzigingen en het percentage van het totale aantal wijzigingen die plaatsvinden in het laatste derde en laatste deel van het wijzigingscontrolevenster.

Verandering versus efficiëntie

De CIO’s zagen een direct verband tussen het aantal wijzigingen in IT en de operationele efficiëntie van een IT-afdeling. Sterker: organisaties die onderaan de efficiëntiecurve stonden, waren voortdurend aan het veranderen. Daardoor werd de eerste stap naar operationele efficiëntie gezien als de implementatie van wekelijkse wijzigingsvensters: vaste tijden die elke week vrijgehouden worden voor de implementatie van systeemmodificaties. Bovendien geloofden de CIO’s dat er nog meer kostenbesparingen zouden kunnen zijn als een organisatie over zou kunnen stappen naar maandelijkse wijzigingsvensters.

Er kwam in de discussie echter ook naar voren dat, ook al geloven veel organisaties dat ze wijzigingscontrolevensters hebben ingevoerd om de wijzigingsactiviteiten in IT te beheersen, er nog steeds veel wijzigingen in de IT-operaties plaatsvinden buiten deze tijdstippen om. De CIO’s hadden begrip voor de moeilijkheden die het IT-personeel heeft met conflicterende prioriteiten. Als er een dienst niet beschikbaar is, staan werknemers onder intense druk om de boel zo snel mogelijk weer aan de praat te krijgen. Daardoor kan het heel verleidelijk zijn het wijzigingscontrolevenster te omzeilen en ad hoc wijzigingen aan te brengen. Daarnaast zijn de door het management vereiste controles en documentatie vaak zo omslachtig dat veel mensen proberen er omheen te werken. Het gevolg van die ongedocumenteerde wijzigingen is dat na verloop van tijd het aantal incidenten en problemen toeneemt.

Goed uitvoeren van wijzigingen

Wat ook vaak voorkomt is dat organisaties nog net voor het einde van het wijzigingsvenster een groot aantal wijzigingen proberen door te voeren. Goed gebruik houdt meestal in dat wijzigingen in het eerste van de drie delen van het venster worden geïntroduceerd en dat ze getest worden in het tweede deel. Als er zich een probleem voordoet kan in het derde deel van het venster besloten worden de veranderingen op het laatste moment toch niet door te voeren. In werkelijkheid verloopt alles echter niet zo vlekkeloos. Vaak loopt een project al snel achterstand op en de natuurlijke reactie is dan het opvoeren van het aantal wijzigingen dat wordt aangebracht binnen een wijzigingsvenster. Gewoonlijk worden deze in het laatste deel van het venster geïntroduceerd, wanneer men zich begint te realiseren dat het project niet op tijd af komt. Maar over het algemeen zijn juist dergelijke veranderingen de oorzaak van latere moeilijkheden.

Aanmoedigen van zelfregulering

Volgens de CIO’s zijn er vier stappen binnen de implementatie van ITIL om met deze uitdagingen om te gaan. Ten eerste moet het aantal veranderingen worden gemeten dat binnen een organisatie voorkomt. Dit geeft de IT-afdeling de kans de efficiëntie van deze wijzigingen te verbeteren. Vervolgens moet de hoeveelheid informele wijzigingen worden gekwantificeerd. De CIO’s geloofden dat het de zelfregulering van werknemers zeer ten goede komt als inzichtelijk wordt gemaakt hoeveel werk er buiten de reguliere wijzigingsafspraken wordt verricht, en hoeveel schade dat in potentie veroorzaakt. De derde stap is het documenteren van de wijzigingen die door de hele IT-afdeling heen worden aangebracht, omdat dit inzicht geeft in wat er precies op de servers gebeurt.

ITIL vereist dat het IT-personeel de manier waarop men werkt aanpast, wat een zeer lastige strijd kan zijn. Het bewijs dat zulke veranderingen op de werkvloer nuttig zijn, kan worden geleverd door wijzigingen te documenteren en door hun toekomstige invloed op de IT-operaties in te schatten. De laatste stap is het aanmoedigen van IT-werknemers om zelf hun wijzigingsmanagementactiviteiten te reguleren. Men gelooft dat dit het beste bereikt kan worden door hen te laten zien hoe, door gebruik van ITIL en een betere benadering van wijzigingsmanagement, hun bedrijf in de loop der tijd veel geld en persoonlijke frustratie kan besparen.

Conclusie

De eerste van twee waardevolle inzichten die ik in dit whitepaper vond, was de tip dat CIO’s bij hun collega’s van de business moeten benadrukken dat, in de IT, veranderingen geld kosten. Om kosten te besparen op IT-operaties moet het bedrijf eerst een onderscheid maken tussen wijzigingen die essentieel zijn en wijzigingen die dat niet zijn. Het andere inzicht was dat ondernemingen in hun zoektocht grotere operationele efficiëntie meer mogelijkheden hebben dan alleen projecten stopzetten of medewerkers overbodig maken. IT kan met name effectiever worden door anders om te gaan met wijzigingen. Als dat lukt, kan IT uiteindelijk meer leveren aan de business.

Peter Hind is consultant met vele jaren ervaring in de IT-sector.