Infoworld

Misschien dat de afdeling Software Ontwikkeling een geweldige oplossing in zijn hoofd heeft die het hele bedrijf ten goede komt, maar zo’n technisch verhaal strandt volledig als de Grote Baas er niet in meegaat. Hoe krijg je hem zo ver? Volgens drie oud-CIO’s ligt het antwoord in heldere requirements voor de bedrijfsprocessen, goede communicatie tussen de business en IT, en goede stuurmanskunsten vanuit de bedrijfsleiding.

“De uitdagingen ontstaan in het stadium vóór een project bij IT komt te liggen,” zegt Brian Kilcourse, voormalig CIO bij Longs Drug Stores en nu managing partner bij Retail Systems Research.

Hoewel conflicterende IT-aanvragen en de neiging om alleen naar de korte termijn te kijken op zich al uitdagend genoeg zijn, stelt Kilcourse dat de grootste uitdaging voor IT er vooral uit bestaat dat de business onvoldoende betrokken is. “Bedrijven zijn geneigd te denken dat IT los staat van de algemene bedrijfsstrategie, terwijl de mate waarin een onderneming in staat is zijn digitale middelen effectief in te zetten toch echt voor een groot deel bepaalt wie in de huidige concurrerende omgeving als winnaar komt bovendrijven.”

Bob Doyle, voormalig CIO bij Alliant Foodservice, is het met hem eens. “Mijn grootste uitdaging (en de reden waarom ik door vijf bedrijven in vier verschillende bedrijfstakken ben binnengehaald) was een grote verandering in de bedrijfsvoering mogelijk te maken door geïntegreerde IT applicatieoplossingen in te voeren. En dat dan zo snel mogelijk,” zegt Doyle, die nu een consultancy bedrijf heeft. Het topmanagement had gewoonlijk geen helder beeld van hun eigen rol of verantwoordelijkheid in het ontwikkelingsproces, en dus voelden ze zich ook niet verantwoordelijk, vertelt hij. Daar kwam volgens hem nog bij dat de bedrijfsleiding geen proces klaar had liggen om met verwachtingen om te gaan.

Wil een IT-strategie slagen, of simpelweg om een groot ontwikkelingsproject verkocht te krijgen bij de business, moet je zorgen dat de bedrijfsleiding het project volledig accepteert en ondersteunt. Het belangrijkste woord dat een CIO daarbij moeten leren is “Nee”, en zijn belangrijkste vaardigheid is het te zeggen als de business niet klaar is voor het project. “Begeleiding van de leiding en zichtbaarheid zijn absoluut essentieel,” voegt Kilcourse daar nog aan toe.

Win het vertrouwen van de baas

Om de zakelijke kant van het bedrijf voor je te winnen, heeft Doyle drie mogelijke oplossingen:

● Opvoeding op alle management-niveau’s: uitleggen en erbij betrekken
● Zorg voor strategische IT-comité’s, zodat er een formeel proces is waarin het topmanagement van informatie wordt voorzien en feedback kan leveren
● Win het vertrouwen door implementaties met succes af te ronden

Volgens Kilcourse is een perfect IT-budget een budget dat voor 100 procent is toe te schrijven aan zakelijke initiatieven. “100 procent is misschien wat overdreven, maar het is zeker een doel dat bedrijven zouden moeten nastreven.”

Doyle: “De zakelijke leidinggevende maakt zich zorgen om kwesties als: ‘Krijg ik het systeem wanneer ik het nodig heb, voor de prijs die we hadden afgesproken, en doet het dan ook wat we hadden gevraagd (voldoet het aan de verwachtingen)?’ Terwijl de CIO daarnaast ook nog eens over alle projecten heen kijkt om te zien of het allemaal wel beheersbaar blijft en of de middelen wel effectief worden ingezet.”

Des te belangrijker is het de voortgang van een project in het oog te houden. Helaas, zegt Doyle, zijn de meeste ontwikkelingsafdelingen er niet erg goed in betekenisvolle cijfers te verzamelen en in rapporten te verwerken. De aard van de verschillende processen en een gebrek aan tools maken het erg lastig accurate rapportages te maken die een ontwikkelingsteam aan zowel het IT-management als de zakelijke partners kan leveren. De meeste gegevens worden met de hand verzameld en in een rapport verwerkt, wat veel tijd kost en erg fotogevoelig is, zegt Doyle. “Je moest vaak maar vertrouwen op je onderbuik en gezond verstand, als je een uitspraak wilde doen over de status van een project.”