Infoworld

Het zijn vaak niet de meest incompetente mensen die het leven van een manager moeilijk maken. Het zijn hun semicompetente collega’s waar je als manager ’s nachts van wakker ligt.

Er is geen manager die erop zit te wachten iemand te ontslaan. Al helemaal niet als het om iemand gaat die best goed werk kan leveren, maar dat gewoon te weinig doet. Het probleem met dat soort mensen is dat ze je helemaal leegtrekken; alle managementvaardigheden die je op ze loslaat slaan dood, ze bederven de sfeer op de afdeling, en ze zorgen er uiteindelijk voor dat het hele team wordt afgeleid en zijn doelen niet haalt. Maar ontslaan is ook weer zo wat. Je hebt bijvoorbeeld weinig concrete aanleiding, en het is niet goed voor je reputatie, of die van je bedrijf, of je bent bang dat je niemand kunt vinden om zijn baan over te nemen.

Dat zijn van die momenten dat het net lijkt alsof je in zo’n reality-show terecht bent gekomen: “Is dit huwelijk nog te redden?” Maar er komt een moment dat je als manager moet zeggen: “Nou is het genoeg!” Hoe weet je wanneer dat moment is aangebroken? Kun je er ooit zeker van zijn dat je de juiste beslissing neemt?

Nou, vanaf vandaag dus wel. In dit artikel beschrijven we een echte werknemer met een fictieve naam (Jaap) die naar de mening van zijn manager te weinig presteert. Op basis van wat we hier aandragen, is het aan jou te besluiten of je Jaap zou ontslaan. Aan het eind van het artikel laten we je weten wat er in werkelijkheid met Jaap is gebeurd.

In de loop van dit artikel kun je je afwegingen vergelijken met die van 16 IT-professionals en managers die zich op diverse online fora over de zaak-Jaap hebben gebogen.

Maar goed – laten we je eerst even voorstellen aan Jaap. Probleemgeval Jaap.

De manager van Jaap (laten we zeggen: Evelien) heeft Jaap in dienst genomen ten tijde van de internet-hype. Evelien had die positie al meer dan een jaar open staan en kon nergens goede gekwalificeerde kandidaten vinden. Omdat niemand in haar IT-omgeving geïnteresseerd was in de functie, was ze redelijk wanhopig (altijd een slecht teken). En toen was daar Jaap, die al eerder een dergelijke functie had vervuld, die een paar juichende referenties kon laten zien en die de baan erg graag wilde hebben.

Jaap wist hoe hij moest onderhandelen, daarbij geholpen door zijn buurman, die ook bij het bedrijf van Evelien werkte en hem (heel handig) uitgebreid had verteld wat het maximum salaris was dat Evelien hem kon geven zonder dat het hoger managment zou gaan steigeren. Uiteindelijk kwam hij met Evelien ergens bovenaan de salarisschaal tot overeenstemming. Ze wist wel dat hij niet briljant was, maar ze had voor haar gevoel geen keuze.

Nadat Jaap eenmaal goed en wel aan boord was, ontdekte Evelien het volgende:

• Het technische vakgebied van Jaap is er een waar de meeste mensen binnen de organisatie hun neus voor ophalen. Maar hij houdt van dat werk, omdat het van hem een soort alleenheerser maakt. Hij koos voor zichzelf de titel ‘architect’, wat hem niet in dank wordt afgenomen door zijn directe collega’s – Evelien zag zich zelfs gedwongen hem om die reden van een project af te halen.

• Jaap is ervan overtuigd dat hij is aangenomen op een positie die onder zijn vermogens ligt, en dat hij, als hij zichzelf kan bewijzen, binnen een half jaar een grote promotie tegemoet kan zien. Evelien heeft hem nooit zo’n promotie beloofd – maar ze heeft wel tegen hem gezegd dat, als het bedrijf mocht besluiten dat zijn positie verkeerd is ingeschaald, hij promotie krijgt als hij zichzelf weet te bewijzen.

• Jaap vraagt nogal wat begeleiding. Hij stelt echte basisvragen – van die vragen die een manager verwacht van een stagiair: “Waar vind ik schrijfblokken?” (Probeer het eens bij de administratie). “Is het de bedoeling dat ik bij die vergadering ben?” (Waarom denk je dat je bent uitgenodigd?). “Wat is xxx?” (Een bekende term in deze industrie – probeer het eens via Google, of anders het intranet). En na zes maanden is dat nog steeds zo.

• Hij heeft weinig last van tact of een professionele houding. Als Jaap hoort dat er ontslagen in de lucht hangen, vraagt hij Evelien of hij op de ontslaglijst staat. Zij komt daardoor in een lastige positie terecht (ze zou zelf ontslagen kunnen worden als ze ja of nee zegt, ervan uitgaande dat er inderdaad ontslagen gaan vallen). Hij vertelt haar bovendien dat hij het moet weten omdat hij net veel te duur ‘mannenspeelgoed’ heeft gekocht dat hij moet verkopen als hij ontslagen wordt. Volgens Evelien is dat een typisch voorbeeld van zijn gedrag. Hij zit helemaal niet te wachten op een echt antwoord. “Hij wil alleen horen dat hij op waarde wordt geschat en dat we hem nooit zullen ontslaan,” zegt ze.

• Jaap neemt geen genoegen met nee. Hij begint ’s ochtends om een uur of 11, wat op zich prima is, als hij zijn werk maar goed doet. Maar het bedrijf heeft projecten en conference calls met mensen in bijvoorbeeld Azië, die soms gepland staan om 7 uur ’s ochtend. Dat vindt Jaap een volstrekt onredelijk tijdstip, ook al is het alternatief dat de mensen in Azië dan tot 8 uur ’s avonds (of later) op kantoor moeten blijven. Evelien vertelde hem dat hij wat haar betreft thuis in zijn pyjama aan het gesprek kan deelnemen, maar dat ze hem in elk geval bij het gesprek wil hebben. Daar blijft hij wekenlang over doorzeuren. “Toen hij voor de derde keer kwam klagen dat dat onredelijk was, heb ik gezegd: ‘Hou erover op. Ik zal altijd blijven zeggen dat je bij die gesprekken moet zijn, tenzij je op die dag op vakantie bent’.”

• Jaap doet zijn werk best goed. Hij moest er even op gewezen worden dat hij niet teveel de held moet uithangen, maar het werk dat hij levert is goed, zij het niet bijster creatief. Jaap is aangenomen voor een gespecialiseerde functie, maar na verloop van tijd verwacht het bedrijf wel enige bijscholing in nieuwe, breder inzetbare vaardigheden. “Het bleek lastig om, buiten zijn oorspronkelijke expertise, dingen te vinden waar hij goed in is. Hij leert niet echt snel, maar hij is wel bereid zich in nieuwe dingen te verdiepen,” zegt Evelien.